大多数企业的库存问题，不是仓库没管好，也不是系统不好用，而是从"月均销量"这个最基础的数开始，口径就错了。后面的安全库存、补货点、周转天数，全都在一个错的数字上做决策。
库存高只是表象。真正让他难受的，是开会时没法给出一句有依据的结论。
这句话没有信息量。高多少、高在哪、哪些该砍，一个都答不上来。
砍错了怕断货，不砍怕压死。没有依据时，最安全的选择就是不动，于是库存一年比一年高。
他需要的不是更多报表，是一个能在会上拍板、并且出了问题有人一起担的判断依据。
不卖系统，不承诺降多少。只做一件事：把账算清，把该改的参数写成能直接录进 ERP 的数字。
用三张表（商品档案、12 个月出库明细、当前库存与库龄）算出每个 SKU 的真实状态。
把 SKU 分成压货、偏高、正常、断货风险、呆滞五类，找出金额最集中的那几十个。
给出安全库存、预警下限、目标覆盖天数——不是建议，是能直接填进系统的数字。
按月复核参数。销量波动变了，参数就得重算，否则三个月后又回到原来的状态。
所有问题都落在这五个格子里。诊断报告、内容、方法论，全部围绕这一套框架，不换说法。
从月均销量开始就算错了，后面全错。促销月、退货、赠品、调拨，每一项都能把基数带偏。
所有 SKU 用同一个备货天数。卖得稳的压货，波动大的断货，同一套参数制造两种损失。
计划员一套 Excel、采购一套经验，谁都不认谁的账。出了事互相推，最后没人对库存负责。
80% 的 SKU 只贡献 20% 销量，却占着库位、盘点和系统的成本，还在持续上新。
自己的货、经销商的货、淡旺季，混在一起算。压到渠道的货，最终一定会退回来。